「事業の目的は利益をあげることである」という誤解!?

「事業の目的は利益をあげることではない」。マネジメントの父と言われるドラッカー教授の言葉です。
「的外れ」…ちょっとゾッとする言葉です。
私たちは、経営のスタートラインから誤解しているのかもしれないという不安がよぎります。スタートラインが間違っていれば、決してゴールに到達することはないからです。

では事業体（＝企業）は何のためにあるのでしょうか。

第一に、企業は「共通の目的」、つまりミッション（使命）を果たすためにある。
第二に、企業は「一人ひとりの人間の活動を組織化する」ためにある。

しかも重要な点を見落としてはなりません。
企業は社会的組織、あるいは社会の道具であるとドラッカー教授は言います。

「企業は社会の道具である」この位置づけがマネジメントの1丁目1番地、スタートラインです。

企業という道具、マネジメントという道具、会計という道具の関係

企業は組織の道具であるならば、マネジメントは企業という道具を動かす道具であるといえます。

車という道具を動かすには、エンジンという道具をよく使いこなさなければならないのと同じ関係です。

さて私たち会計事務所が主に扱うのは、車のダッシュボードにあるスピードメーターや燃料計といった計器類です。これらの計器類は、マネジメントという道具の下に位置づけられる小道具です。この事から、会計のみを使って企業をマネジメントすることができないことは、容易に理解できます。しかもその計器に示された数値は、過去の活動の瞬間のパフォーマンスや過去の一定期間の燃料の量などを表しているにすぎないのです。しかも運転中にこれらの情報が手に入るわけではないという弱点を持っています。会計情報が遅行指標と言われるのはこのためです。

原理にもどる

私たちは、経営の遅行指標ではなく、先行指標に目を向ける必要があります。具体的には、先に述べた2つの点にもどります。

第一に、企業は「共通の目的」、つまりミッション（使命）を果たすためにある。
第二に、企業は「一人ひとりの人間の活動を組織化する」ためにある。

私たちが見るべきは、「一人ひとりの人間の活動」だということです。その結果が売上や利益となって表れるということです。
しかもその活動は、目的にしたがった有効な活動であるのか（方法の原理）が問われます。ちなみに「原理」とは、それにしたがっているからといって必ず成功するというものではないが、それに反したときには必ず失敗するという性格をもっています。この点は、非常に重要です。マネジメントとは、この原理を身につけることだともいえます。

目的としてふさわしい真剣なミッションを掲げているか

企業は社会的な道具であると考えるのがマネジメントの1丁目1番地。
私たちが真剣に考えなければならないのは、道具の目的、つまり組織のミッションです。
道具の目的が不鮮明だと「一人ひとりの人間の活動」をどうやって組織化すればよいかが定まりません。
売上や利益があがらない大きな要因がここにあります。つまり原理原則にしたがった経営をしていないということです。はたして企業のミッションは明確でしょうか。
これは、どんな時も適応可能な次の原理の応用です。
有効な方法は、目的と状況によって決まる（方法の原理）

何のために働くのかを示さずしてモチベーションがアップすることはあり得ない

企業のミッションとは、その組織体が同様な形で社会の役に立つかを明示したものです。それは毎日、働く意味そのものです。もちろん誰もが生計の糧を得るために働きます。人間も動物である以上例外ではありません。
人間は、社会的な動物です。つまり人のために何かするとき力を出す存在です。企業という社会的な道具は、人のために何かをすることをミッションに掲げることで機能するようにできています。その道具の性能を引き出すためには、真剣に取り組むに足る企業のミッションが欠かせません。
「何のために働くのか」を明示したとき人は動機づけられ、はじめて「一人ひとりの人間の活動」が生産的になります。生産的になった活動によって誰かに喜んでもらう。その時、人のモチベーションはアップするのです。
私たちは、このような仕組みを経営に導入していくのも会計事務所の重要な役割と考えています。
経営塾21Nextをはじめとする学びの場へ顧問先様をご招待するなど、道具として、企業の機能を高めるべく日々努めております。

会計情報は、一人ひとりの人間の活動の「状況」の一部を示すにすぎない

私たちの事務所では、利益を生むサイクルを図のように表現しています。

4つの領域は、ドラッカー教授のマネジメントの8つの目標の領域を4つの領域に簡略化したものです。
不思議なことに会計情報には、3つの資産が載っていません。
・人という資産
・仕組みという資産
・顧客という資産

不思議だと思いませんか。利益を生み出す源泉である3つの領域についての情報がほとんどないのです。現代は知識社会といわれます。現代では、これら３つの資産は、建物や土地、有価証券、売掛金などの資産以上に重要な資産と考えられます。それには理由があります。500年以上使ってきた「簿記」という会計ルールに私たち現代人が、今も縛られているからです。
そもそも会計は、１回の航海の儲けを分配する目的で作られた仕組みです。資本と利益を分け、利益を山分けするためのものだったからです。航海チームは、その都度解散し、人や仕組み、顧客さえもその都度組成されました。会計がこれら３つの資産を表現する必要はなかったのです。基本的には、今もその考え方の上にあります。
しかしその後、産業革命などを経て、事業体は、継続することを前提に「会計期間」という単位を設け、仮計算を毎期行うことになりました。工場などモノづくりが中心の時代には、建物や土地、機械などを持っていることが富（付加価値）を生み出す源泉でした。ところが知識社会では、富（付加価値）を生み出す源泉は、上記３つの資産にシフトしています。
残念ながら、現在私たちが使っている会計には、これらに関する情報は乏しいのが現状です。端的にいえば「決算書」を見ても、将来、収益を上げ続けることができるかはわからないことを意味します。会計情報を補う情報と思考、つまりマネジメントが必要な理由はここにあります。私たちが提供する「マネジメント会計」は、会計情報を最大限有効に使うための方法なのです。

私たちの会計事務所が企業の節税をおすすめしないわけ

会計に長らく携わる身としてドラッカー教授のこの言葉は衝撃でした。現代の会計は、かつての航海時代の会計とは違います。話を少し複雑にしているのは、会計の歴史が企業（マネジメント）の歴史より古いということです。

会計は、一航海ごとに清算していた時代とは異なり、継続する企業の儲けを計るという役割を担うようになりました。先にも述べましたが「会計期間」という概念が必要になります。継続する企業では、たとえば工場に投資し、長期にわたって利益をあげ資金を回収するようになります。その中で「利益」は仮計算の意味しかなくなりした。「仮計算」の意味は、真の儲けは企業の清算時にしかわからないという意味です。つまり利益は、大航海時代とは異なり、真の儲けを示す数字ではなくなったのです。
「利益」が会計上の幻影にすぎない。また利益は事業の目的でもない。
とすれば現代の経営者は、「利益」に対してどのような姿勢で向き合えばよいのでしょうか。
ドラッカー教授の次の言葉はそのことを示しています。

利益は、社会的な道具である企業（事業体）が存続するために必要な未来のコストだというのです。車を長く走らせるために燃料が必要なように、企業にも利益の蓄積（内部留保、剰余金）が必要なのです。それゆえ私たちの会計事務所では、過度な節税意識を持った経営者に対し、このことを伝え続けます。なぜなら節税とは、所得（利益）を減らす行為だからです。内部留保や剰余金を増やすには、課税後の利益を蓄積していく以外に方法はないということです。利益が事業存続のコストなのであれば、法人税等の税金もまた事業存続のコストなのです。

コロナ禍で実感させられる事業存続のコスト

長く染みついた節税意識を払拭するには、時間が必要です。思考習慣としてその人の常識になっているからです。しかしコロナ禍によって、これまでの常識の間違いを痛切に実感することとなりました。

旅行業、旅客運輸業、ホテル業、飲食業など需要が蒸発した業界は、塗炭の時代を過ごしています。政府支援とともに金融支援も手厚く行っています。しかし資金調達額に差も生まれていることも現実です。大雑把にいえば、過去の内部留保の多寡によって調達額に差が出ているという現実があります。ある企業は、売上が9割減でも人員整理なしに2年分運営できる資金を手にしました。しかし多くの企業の資金調達額は、必要運転資金の6ケ月から1年程度にとどまります。利益は事業存続のコストであるという言葉の意味が痛感させられます。

利益は社会的な道具を機能させ続けるためにある

企業の責任、それは社会の道具として企業を機能させ続けること。そのために利益は必要欠くべからざるものだということです。

それゆえドラッカー教授は、利益は目的ではなく「条件」、つまり「存続の条件」だと断じます。「条件」は「目標」よりも厳しい基準です。それは自分たちのためだけでなく、社会のためにも必要なものなのです。その覚悟と責任が経営者には求められているのです。

＜利益を生むサイクル＞という思考

私たちの事務所では、20年以上＜利益を生むサイクル＞の重要性を発信してきました。それは私たちのお客様である事業者が、長く世の中に存続し、社会の役割を果たすことが重要と考えるからです。
利益は、社会のために必要である。そのことを伝えるのも会計事務所の役割だと考えているからです。会計事務所は、そのために存在する社会的インフラなのです。

「利益づくり」は「一人ひとりの人間の活動」の結果にすぎない

やっと
＜利益を生むサイクル＝人づくり→仕組みづくり→顧客づくり→利益づくり→人づくり→…＞に戻ってきました。

● 利益を生むサイクルを、4つのカテゴリにわけて、詳しくブログで継続的に解説しています。

4つの領域は、ドラッカー教授のマネジメントの8つの目標の領域を4つの領域に簡略化したものであることはすでに述べました。
私たちが「●●づくり」と表現しているのは、「人間の活動」を意識しているからです。利益を直接つくることはできません。直接つくることができない「利益」を強調することは、組織を誤って方向づけます。

誤った方向づけの例として賞味期限切れの商品を出荷したり、リコール対象の製品を売り続けたり、建築基準法違反の建物を供給したりといった一連の企業不正を挙げることができます。個別にはそれぞれの原因があるのですが、根底に利益をあげたい、利益を減らしたくないという意識が過度に働いていることは間違いありません。

利益を強調しすぎると、結果として「人間の活動」を法令順守よりも利益を優先するという間違った方向に向かわせることにもなりかねないのです。何より事業者としての真摯ささえ、売り渡すということになりかねない状況を生むのです。

「人間の活動」を3つの領域に分け、そこに意識を向けることが重要

一例を挙げます。
私たちの会計事務所では下記の項目を測定しています。

・人づくり…理想のスタッフの自己採点結果、勉強会の回数など
・仕組みづくり…総労働時間、時間当たりの生産性など
・顧客づくり…30期以上経過した顧客数、顧客の付加価値合計額など

どれも会計事務所が作成する試算表などには、表れない数字です。何を測ればよいのかについては、一つの原則があります。事業力を強化する要因を特定して測定するということです。具体的には、次の言葉が示しています。

この言葉は、事業力を強化する3つのポイントを示しています
①事業プロセスの生産性を高めること
②事業プロセスに投下する組織の知識（強み）を磨くこと
③事業プロセスから生まれる顧客価値（満足）を増大させること

①は主として「仕組みづくり」に関係し、②は「人づくり」に関係しています。③は、もうおわかりでしょう。顧客づくりに対応しています。

マネジメント会計の導入という挑戦

2020年、「マネジメント会計®」は商標登録されました。その真の意味は、マネジメント由来の会計を道具として企業に導入することです。先に示したように企業の歴史よりも会計（マネジメント）の歴史の方が古いという現実があります。その結果、管理会計と呼ばれる領域の会計は、会計由来の手法であることが一般的です。

社会の道具としての企業、その企業を動かす原理原則であるマネジメントという道具、そのマネジメントをサポートする会計という図式が歴史のいたずらで転倒しているのです。

会計からマネジメントにアプローチするのと、マネジメントから会計にアプローチすることの差は、すでに述べたとおりです。顧客資産、人的資産、仕組み資産などが会計情報には載っていないのは端的な例です。

マネジメントから会計にアプローチするということは、500年前から続いている簿記という言語の限界に挑戦する活動でもあります。「マネジメント会計」の真の意味は、「マネジメント情報」というべきです。会計情報は、マネジメント情報の一部に位置づけられます。

私たちは、どんな情報に意識を向けてマネジメントに取り組めばよいのでしょうか。佐藤等公認会計士事務所として30年間、発信してきたことを一つの形にしたものが「マネジメント会計®」なのです。このような取り組みに興味ある経営者とともに「マネジメント会計®」を真に社会の役に立つコンセプトに育てていきたいと考えています。

経営理念（ミッション）の機能を高める

個人時代を含めて16年間掲げ続けている私たちのミッション（経営理念）です。

私たちは、成長と発展を目指す企業リーダーとともに学び行動することで地域経済の正しい価値創造に貢献し続けます。

端的に示せば、「価値創造に貢献すること」が私たちの存在意義です。

そのためにはともに学び行動することが重要と考えています。

ともに学ぶ場として「経営塾21」をリニューアルして「経営塾21Next」を7年前から再開しました。卒業生たちの行動の成果は頼もしいかぎりです。マネジメントから会計という情報にアプローチするために必要なマネジメントの基礎を一緒に学び、行動し、成果を出しましょう。

「事業」を見つめる３つの視点

ドラッカー教授のこの言葉は、組織（企業）と事業の関係を明らかにしています。組織には使命（ミッション）すなわち目的があり、その目的を実現する方法が「事業」であるということです。

私たちの会計事務所では、組織と事業を区分して考えるようにしています。つまり、企業という入れ物に事業という中身が入っているという関係性を意識しています。たとえるならば、フルーツバスケット（企業）の中に入ったフルーツ（事業）の関係です。企業には特定の目的があるのでここに異なる事業（野菜）を入れてはいけません。目的に沿わない事業を行うことはできないという意味です。

事業にはライフサイクルがあり必ず陳腐化する

私たちが「事業」に注目するのは、この不変の原理がどの組織にも当てはまるからです。30年も会計事務所を運営していると時々世の中から消滅した事業を目にすることがあります。たとえば、私たちのお客様の企業が営んでいた製版業という印刷業の一つのプロセスがデジタル化の影響を受けて完全に消滅しました。ガソリンスタンドという事業も閉鎖が相次いでいます。近い将来、消滅の可能性が高い事業です。

事業は、社会のために存在します。役割を終えた事業は、世の中から退場することを余儀なくされます。私たちは、そのタイミングを見逃さないために「事業」を注視しています。

しかし一般的に、組織と事業をあまり分けて考えているとはいえません。たとえば、よく聞く「事業承継」という言葉は「組織承継」の意味で使われていることがあります。組織ごと事業を承継するので間違いではないのですが、どこの焦点があるかと言えば、自社株の評価の引き下げや移動対策を「事業承継」と表現していることが稀ではありません。

その結果、事業のライフサイクルが衰退に向かう事業を後継者に引き継いでしまうという誤った判断を下し破綻したケースなど「事業承継」の失敗を時々目にすることがあります。また自社の経営資源やマネジメント力では、事業を承継しても継続発展させることができない場合など他の組織で事業を継続した方がよい場合など判断の目を曇らせてしまいます。

法務会計という特殊領域に生きるマネジメント会計の力

私（佐藤）が会計業界に入ったのは、バブル崩壊直前でした。そのためバブルの清算期に「民事再生法」の申立て、私的整理など多くの経験をさせていただきました。この際に必要な視点が「事業」の将来性であり、「組織」の将来性ではないという冷徹な現実と向き合ってきました。北海道のトップバンクやトップゼネコンの「事業」は、同業のより下位の「組織」に吸収されていきました。その中でこの時期、私も事業性の評価、事業価値の評価などの多くの業務に携わってきました。事業を観る眼は、この時に養われたといっても過言ではありません。

コロナ後の再生局面で生かされる経験は、「組織」と「事業」を区分して考える思考です。その基礎にあるのがマネジメントにおける原理原則です。私たちの事務所は、弁護士事務所や司法書士事務所、不動産鑑定士事務所などと同じフロアーで仕事をしています。いわゆる「法務会計」という特殊な領域の会計を得意としています。どの事務所もバブル崩壊後の難しい事案を解決してきた仲間（法務会計プラザ）です。

コロナ期とコロナ後に私たちの経験が生かされると確信しています。難しい局面であればあるほど力を発揮できる経験の蓄積があります。お困りごとがあればぜひ無料相談にお申し込み下さい。

● 利益を生むサイクルを、4つのカテゴリにわけて、詳しくブログで継続的に解説しています。

このページの【利益を生むサイクル】を執筆した
代表社員　佐藤 等の経歴は以下よりご覧ください。